Qu'est-ce que le "management responsable" ?

MANAGEMENT RESPONSABLE : "L’ENTREPRISE CLASSIQUE, PYRAMIDALE, EST DE MOINS EN MOINS ADAPTÉE À UN MONDE QUI BOUGE"

Agnès Rambaud et Émilie Bourgey sont respectivement directrice associée et consultante senior du cabinet "Des Enjeux et des Hommes". Ces deux spécialistes de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) affirment que les entreprises doivent réinventer leurs pratiques managériales pour s'adapter aux nouvelles formes d'économie (collaborative, circulaire, de la fonctionnalité), aux générations Y et Z et à la révolution numérique. 

(© 2015 Novethic - Tous droits réservés) Propos recueillis par Béatrice Héraud  dans l'entretien suivant:

Novethic : Avant toute chose, vous insistez sur la fréquente confusion entre management responsable et management de la RSE.

Agnès Rambaud et Émilie Bourgey : Oui, car les deux concepts sont bien distincts, et la confusion est pourtant fréquente. Le management de la RSE, c’est la déclinaison par les managers - à l’échelle de leur entité, service, BU - des engagements RSE de leur entreprise : politique diversité, plan carbone, etc.

En revanche, le management responsable est une façon d’exercer la fonction de manager différemment, que ce soit dans la posture, les domaines d’intervention ou les compétences mobilisées.

Novethic : Comment cela se traduit-il concrètement ? Comment définit-on un manager responsable ?

Agnès Rambaud et Émilie Bourgey : Il n’y a pas encore de référentiel stabilisé. Nous y travaillons, dans le cadre du Réseau du Management Responsable de Kedge Business School, ou encore de la Maison du Management.

On pourrait - en s’inspirant de l’ISO 26 000 - dire que le manager responsable :

est conscient des impacts de ses actions, en a une vision élargie, au-delà du périmètre de son équipe

écoute, dialogue et co-construit avec ses parties prenantes (collaborateurs, collègues, N+1...)

  • favorise le développement de ses collaborateurs - dans leur diversité - dans une optique "holistique" : performance, employabilité, bien-être au travail
  • intègre une vision à long terme dans ses décisions, une ouverture aux évolutions du contexte
  • appréhende l’imprévu comme la complexité, et accompagne le changement.

C’est aussi quelqu’un qui sait créer la confiance, par son éthique personnelle.

Novethic : Les entreprises sont-elles demandeuses de formation au management responsable ?

Agnès Rambaud et Émilie Bourgey : De plus en plus. Nous accompagnons plusieurs d’entre elles, grands groupes ou PME. La SNCF a par exemple monté en 2013 un module de 2 jours, qui porte sur les deux notions - management de la RSE et management responsable - et doit toucher ses 2 000 cadres supérieurs et dirigeants.

Nous intervenons aussi dans des écoles de management ou dans des programmes de formation continue, comme récemment auprès des auditeurs de l’Executive Certificate de l’École Centrale "Pilotage et ingénierie de la performance durable de l’entreprise".

Novethic : Qu’est-ce qui explique ce nouvel intérêt ?

Agnès Rambaud et Émilie Bourgey : L’entreprise classique, pyramidale, figée sur son cœur de métier, est de moins en moins adaptée au monde qui bouge. Les nouvelles formes d’économie - circulaire, collaborative, de fonctionnalité -, la pression des générations Y et Z, la révolution du numérique bouleversent la donne.

Ces profondes mutations, dont nous ne voyons que les prémices, impliquent une évolution du business model des entreprises, et demandent de développer une culture d’innovation et de transversalité, ce qui challenge la façon de manager.

Les récents travaux sur "le bonheur au travail" ont mis en exergue les écueils des pratiques d’encadrement déresponsabilisantes et conduisant à des taux de près de 30 % de salariés "activement désengagés". Une alternative à la suppression de toute hiérarchie intermédiaire, comme le modèle de "l’entreprise libérée", est de créer les conditions pour un management responsable.

Novethic : Quels sont les leviers à mettre en œuvre ?

Agnès Rambaud et Émilie Bourgey : La co-construction - avec les principaux intéressés - d’une vision inspirante du mode de management souhaité. Des actions de sensibilisation, pour donner du sens et partager les évolutions attendues. Des temps de training, pour développer les nouvelles compétences requises : savoir-faire et savoir-être essentiellement. Et toutes sortes d’autres leviers, comme le coaching ou le co-développement professionnel.

Au-delà de ces dispositifs, c’est le système de management au global qui doit être repensé : critères de recrutement et d’appréciation annuelle, part variable. Il ne faut pas minimiser l’importance du changement à accompagner, mais les effets en valent la peine. Ils se mesurent très vite sur le climat social, l’engagement des collaborateurs, l’image employeur et surtout sur l’agilité de l’organisation.

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